재택근무 상황에서 현명한 리더의 성과 관리법
최종 수정일: 2021년 2월 4일
최근 코로나 19 전세계의 재 확산 현상을 보면 코로나 19는 상황은 언제 끝날지 예상할 수 없는 지경까지 이르렀습니다. ‘코로나19’ 팬데믹으로 많은 회사와 기관들이 잇따라 재택 근무로 전환했습니다. 코로나19 초기에 일시적으로 운영될 것으로 여겼던 재택 근무는 이제 새로운 New Normal로 자리를 잡아가는 모양새입니다. 하지만, 제대로 준비하지 못한 재택근무는 여전히 조직과 리더, 그리고 구성원들에게 그 효과성에 물음을 던지고 있습니다.
리더가 겪는 재택근무의 어려움
재택 근무는 가시성(可視性)이 확보되지 않고 직접 대면이 불가능하기 때문에 발생하는 여러 가지 어려움들이 있습니다. 첫째로 저하되는 직원 몰입도(Employee Engagement)의 문제입니다. 몰입도는 조직과 개인 간의 상호 피드백이 필수적입니다. 리더는 항상 직원들의 몰입도를 주의 깊게 살펴야 하는데, 재택 근무 환경에서의 관찰은 제한적일 수 밖에 없고 직원의 몰입도 저하를 빨리 알아차리기 어려워 선제적인 조치를 취하기 어렵습니다.
둘째는 리더와 구성원 사이의 관계 형성과 소통 문제입니다. 일반적으로 구성원들간의 긍정적인 관계는 서로의 기대 사항이 일치하고 그에 부응하는 행동이 연결될 때 만들어 집니다. 이런 기대와 행동은 자연스런 업무적, 정서적 접촉과 교류 속에서 일어납니다. 하지만, 재택 근무 상황은 비형식적이며 일상적인 교류와 접촉을 방해하고, 소통은 구체적 업무에만 집중되게 됩니다. 이는 현저하게 정서적 접촉과 소통을 줄이고 리더와 구성원의 관계 형성에 부정적인 영향을 미칩니다.
셋째는 성과 관리의 어려움에 대한 문제입니다. 비대면 상황에서 리더는 주로 구성원의 마지막 결과가 나올 때까지 아무 것도 볼 수 없기 때문에 불안감이 높아집니다. 만약, 업무의 결과가 기대와 다르다면 처음부터 다시 시작해야하는 결과를 초래할 수도 있으며 이는 팀의 생산성에 심각한 타격을 입힙니다.
직원 또한 현재 진행 중인 업무에 대해 피드백 받을 기회가 많지 않아 혼란스럽습니다. 보이지 않는 상황에서, 직원들은 ‘자신에 대한 평가’는 오로지 결과로 할 것이라는 생각 때문에 리더에게 미완성된 결과를 선뜻 보이기가 쉽지 않습니다.
리더들이 집중 관리해야 할 E3(Engagement, Expectation, Empowerment)
1. Engagement | 직원들의 몰입도를 관리하라
3E의 첫 번째는 몰입도를 일컫는 Engagement 입니다. 재택 근무 상황에서 직원들의 몰입도를 관리하는데 중요한 점은 팀의 가시성(可視性)을 높이는 것입니다. 역설적이기는 하지만, 부족한 면대면 가시성을 버추얼 가시성으로 보완합니다. 가시성을 높이기 위해서는 원격 근무를 지원하는 다양한 웹 툴을 활용하여 팀의 전체적인 업무를 한 눈에 볼 수 있는 환경을 마련하는 것이 중요합니다. 모든 구성원들이 각자의 업무 내용, 마감 기한, 진척도 등을 공유하고 확인할 수 있도록 합니다. 또한, 정기적/비정기적 미팅을 통해 조직과 개인의 연결성을 높이는 지원이 필요합니다. 이 때 리더들은 조직과 재택 근무자들 사이에 정보의 차이(Gap)가 발생하지 않도록 주의해야 합니다. 설사 비공식적인 메시지라고 하더라도 숨김없이 공유하고, 평소보다 구성원들과 접촉을 늘려 구성원들이 고립되어 있지 않고 팀과 조직의 일원으로 일하고 있다는 소속감을 높입니다.
2. Expectation | 서로의 기대사항을 관리하라
두 번째는 소통을 통해 서로의 기대 사항(Expectation)을 확인하는 일입니다. 언급한 바와 같이 우호적인 관계는 서로에 대한 기대 사항의 확인에서 출발합니다.
이를 위해서는 개인과의 미팅을 공식적/비공식적으로 확대할 필요가 있습니다. 먼저 리더는 개인 미팅을 통해서 직원들의 개인의 욕구(Needs)를 확인하고 그들이 가진 고민과 염려를 줄일 수 있도록 합니다. 코로나 19 상황은 기본적인 생리/안전의 욕구를 높이고 있습니다. 기초 단계의 욕구가 충족되지 않으면 상위 단계의 욕구와 밀접한 관계를 갖는 성과 활동에 집중하기 어렵습니다. 개인과 가족의 건강, 안전 등에 대한 염려, 그리고 구성원과 가족의 건강과 안전을 먼저 확인 한 후, 서로 기대하는 사항을 정의합니다. 개인 강점과 경력 목표, 현재 직무에 필요한 역량과 차이(Gap)의 점검, 성과 목표에 대한 기대 사항, 추가 개발과 성장의 기회, 구성원이 팀에 공헌할 수 있는 부분과 도움을 받아야 하는 영역, 재택 근무 상황에서의 어려움 등을 확인하고 서로가 기대하는 바에 대해서 명확히 합니다. 마지막으로 팀 전체에 대한 ‘소통의 리듬(Operational Rhythm)’을 팀과 함께 확정합니다. 소통의 형태(공식적/비공식적)와 참가 범위(개인/팀)를 축으로 한 다양한 미팅을 소통의 활성화를 위해 활용하도록 합니다.
3. Empowerment | 위임을 관리하라!
재택 근무 상황에서는 필수적으로 위임이 대폭 확대될 수 밖에 없습니다. 성공적인 위임을 위해서는 결과 중심의 환경 (Result focused environment)을 구축하는 것이 필요합니다. 리더는 성과 창출 과정에 발생하는 투입(Input)이 아니라 결과(Output)를 중심으로 평가하는 인식의 전환이 필요합니다. 이 과정에서 많은 리더가 오해하는 부분이 한 가지 있습니다. 위임은 성과 달성 과정의 투입(Input) 요소에 대해 위임하는 것이지 성과 관리 자체를 위임하는 것은 아닙니다 . 따라서 구성원의 목표설정–중간 점검– 평가 과정에 대한 프로세스는 평소보다 오히려 세밀하게 관리해야 합니다. 목표 설정 단계에서 산출 결과물의 수준, 마감 기한, 내/외부 고객의 만족도 등 구체적으로 측정 가능한 성과 지표로 개발하고 합의합니다.
또한 협력 (Collaboration) 이라는 행동 지표는 역량/가치 평가에 반드시 포함되도록 합니다. 재택 근무 상황에서의 협력은 중요한 가치 중에 하나이므로 팀의 그라운드 룰 (Ground Rule)을 합의할 때 협력의 행동 지표를 보다 구체화합니다. 개인의 목표가 확정되고 나면 평가 측정 기준과 방식에 대해 미리 공개하여 공정성을 확보합니다.
연간 일회성의 평가 면담과 결과 공지는 직원들의 수용성을 떨어뜨리고 불신과 반발을 일으킬 가능성이 많습니다. 재택 근무 상황에서는 이러한 현상이 나타날 리스크가 더욱 높습니다. 이를 방지하기 위해서는 연간 목표를 단기(분기) 성과 목표로 전환하고 지속적인 코칭을 통해 개인의 성과 달성과 성장을 지원해야 합니다.
지금은 냉정하게 리더 스스로를 점검해 볼 시점
어떤 조직도 피해 갈 수 없는 코로나 19 상황은 리더로 하여금 더욱 높은 수준의 구성원 관리 스킬을 요구합니다. 자신의 전체 업무 시간 중에 몇 % 정도를 구성원 관리에 배정하는지 냉정하게 점검할 필요가 있습니다. 팀의 리더로서 현재 업무들을 점검하고 시간 배분을 재조정하여, 보다 가치를 더할 수 있는 일에 집중합니다. 시급성과 중요성 매트릭스에 따라 나의 업무들을 배열하고 내가 직접 하지 않아도 되는 일들은 과감하게 위임하고, 가치를 더하지 않는 일들은 폐기하도록 합니다. 가시성(可視性)이 확보되지 않은 상황에서 조직의 구성원들을 리드하는 일은 생각보다 많은 시간과 에너지를 필요로 합니다.
현재의 상황은 말그대로 위협과 기회를 동시에 가지고 있습니다. 팀의 생산성을 평소와 비슷하게 유지하거나 더욱 향상하는 방법을 창의적으로 찾아 나갈 때입니다. 어느 영화 대사처럼 ‘이번에도, 우린 언제나 그랬듯이 답을 찾아 낼 것’입니다.
KMA 지식연구소 윤동혁 교수 brandon.dh.yoon@kma.or.kr